Вие сте в: Начало // Всички публикации, За реформата // Управление на областна болница в условия на промяна

Управление на областна болница в условия на промяна

Анализ на натрупания опит в периода 2001-2009 г.

МБАЛ “Д-р Атанас Дафовски” АД в Кърджали е най-голямото лечебно заведение за болнична помощ в Източните Родопи със статут на областна болница. Основана през 1932 г., болницата преминава през всички етапи от развитието на нашата здравеопазна система, като отразява общите белези, както и регионалните специфики.

Развитието на лечебното заведение през последните 20 години се разделя на няколко етапа.

Периодът 1989 – 1997 г. се характеризира със:

•             Силно променена демографска характеристика на региона;

•             Необратима потребност от преструктуриране;

•             Мудни и неубедителни промени в българското здравеопазване.

След 1998 до 2001 година сме свидетели на ново здравно законодателство, въвеждане на здравноосигурителна система, както и на наченки на преструктуриране. Болничните легла бяха намалени от 930 на 410, което бе съпроводено и от редукция на персонала.

Стабилно развитие характеризира времето от 2002 до 2010 година. Направено бе разумно преструктуриране на болницата, от 410 болничните легла стигнаха до оптималния брой от 340. Обновена бе материалната база, като доставено бе оборудване с нова медицинска техника. В сферата на управление на качеството болницата получи акредитация и сертификация по ISO 9001:2008.

За да се направи обективен анализ, е нужно да очертаем откъде тръгнахме при старта на здравната реформа?

l Разполагахме с мощен, но неефективен структурен потенциал, характеризиращ се с амортизиран сграден фонд, с остарели медицински технологии, с ресурсоемки лечебно-диагностични и стопански процеси.

l Осигурявахме недостатъчни по обем и качество медицински услуги.

l Райониран бе приемът и липсваха точни критерии за хоспитализация.

l Демотивиран бе медицинският и помощният персонал.

l Налагаше се плащане от пациентите, предимно за скъпо струващи манипулации, за консумативи и лекарства.

l Получавахме недостатъчни финансови средства по принципа на субсидирането.

Всичко това изискваше нов подход в мениджмънта на лечебното заведение.

Какви цели си поставихме?

-            преструктуриране според съществуващите потребности, повишаване на ефективността;

-            модернизиране и обновяване на базата чрез подобряване условията на лечение и престой на пациентите, чрез закупуване на съвременна медицинска техника;

-            разширяване асортимента на болничните медицински услуги;

-            подобряване на достъпа, изясняване на критериите за хоспитализация;

-            повишаване квалификацията на персонала и засилване на неговата мотивация;

-            ползване на различни източници на финансиране – НЗОК, МЗ, ДЗОФ, собствени приходи;

-             подобряване на качеството.

Показателите за дейността са най-точен отговор на въпроса какво постигнахме: преструктурирахме легловия фонд, увеличихме броя на преминалите болни, както и средната брутна заплата. Но най-важното е, че подобрихме условията за лечение и престой на пациентите.

Днес в МБАЛ “Д-р Ат. Дафовски” в Кърджали функционират: ядрено-магнитен резонанс, лаборатория за инвазивна кардиология, работим по проект за еднодневна хирургия. Всички те са единствени в Родопите. В периода 2001-2009 г. бяха осъществени инвестиционни проекти:

•             Мерки по „Енергийна ефективност” в сградата на МБАЛ за намаляване разходите за енергия на здравното заведение;

•             През 2005 г. бе реализиран проект „Подмяна на дървена дограма” на стойност 500 000 лв, финансиран от Програма „Енергийна ефективност” на Европейската инвестиционна банка и международен фонд „Козлодуй”. Подменени бяха 3741 кв.м. РVС дограма-двоен стъклопакет и резултатът бе намален разход за горива за отопление през 2007 година с 30%;

•             Проект за разкриване и оборудване на звено за еднодневна хирургия по споразумението за сътрудничество в развитието между правителството на РГърция и РБългария по Гръцкия план за икономическо развитие на Балканите;

•             Основен ремонт и подмяна на ВиК инсталация във високата болнична сграда (тела А и В);

•             Проект Институционализиране на хоспис по договор BG2004/016‑711.01.02‑2.5.61 „Деинституционализация посредством предоставяне на услуги в общността на рискови групи”;

•             Изграждане и оборудване на Информационен център с регистратура към МБАЛ „Д-р Атанас Дафовски” в Кърджали;

•             Основен ремонт на асансьори във високата болнична сграда (тела А и В);

•             Доставка и монтаж на дигитализираща система за образна диагностика;

•             Доставка на диализни апарати, система за обратна осмоза и болнични легла за отделението по хемодиализа;

•             Доставка и монтаж на ядреномагнитен резонанс, обучение на персонала.

В момента са подготвени проекти за кандидатстване:

•             Изграждане на паркинг за лични моторни превозни средства и подход към него;

•             Инсталация за резервно и аварийно захранване на болницата;

•             Пожароизвестителна инсталация в лечебното заведение;

•             Възстановяване на главно дворно стълбище на болницата;

•             Изграждане на звено за ранна и точна диагностика на онкологични заболявания в болницата.

През последните 8 години ръководството на лечебното заведение е заложило на развитието на болницата като Мултикомплекс, който ще предлага не само болнични услуги в тесния смисъл на думата, но и такива, свързани с промоция и превенция на здраве, доболнична специализирана помощ, медико-диагностични изследвания в широк спектър, хосписни услуги.

Като дъщерни търговски дружества със собственик болницата са създадени:

•             Медицински център “Авицена”ЕООД – 2003 г.

•             Хоспис “Добролюбие” ЕООД – 2007 г.

Отношенията, нагласите и настроенията се променят динамично в една или друга посока и следва да се следят, за да могат да се управляват. В тази връзка се провеждат обучения и изследвания за:

•             Работа в екип

•             Диагностика на ролевите стресори на работното място

•             Оценка на социалната среда

•             Оценка на конфликтни отношения в организацията

В края на 2004 г. в болницата бе открит Център за обучение и развитие с цел:

-            Непрекъснато обучение на персонала

-            Иновации в професионалната дейност

-            Компютърно и чуждоезиково обучение

-            Привличане на населението към идеята за промоция на здраве и профилактика на болестите – роля на атрактор

-            Училище за бременни

-            Училище за родители – Как да живеем с хроничната болест?

Всички дейности и проекти естествено доведоха до повишаване на качеството на болничните медицински услуги.

l Болницата е акредитирана с оценка “Отличен” за 5 години, включително по модул “Обучение”

l Болницата е сертифицирана по ISO 9001:2000 (първата сертифицирана областна болница), а през 2010 г. е ресертифицирана по ISO 9001:2008

l Дейността, базата и персоналът са в съответствие с изискванията на медицинските стандарти

След всичко изброено можем да обобщим, че силните страни на болницата са:

-            мощна и обновена материално-техническа база;

-            приложение на високите технологии в медицинската дейност;

-            добре подготвен и с голям практически опит персонал;

-            стабилност в медицинските показатели за дейността;

-            стабилност в икономическите показатели на лечебното заведение (до началото на 2010 г.);

-            липса на финансови задължения (до началото на 2010 г.);

-            качество на работа, осигурено чрез стандарти, правила, процедури и външен одит (акредитация, ИСО сертификация);

-            активен и систематичен инвестиционен процес (до началото на 2010 г.);

-            добър имидж в обществото, в града и региона, както и в страната.

Естествено имаме и слаби страни:

-            недобро регулиране на плановата хоспитализация;

-            неизрядност при отчитане на дейността в някои отделения и понасяне на санкции от РЗОК, които могат да бъдат избегнати;

-            недостатъчна колаборация с доболничната помощ и структурите за спешната помощ;

-            недостиг на време за общуване с пациента (отчуждение във връзката лекар-пациент);

-            недостатъчна взаимопомощ при решаване на тежки клинични казуси или стопански проблеми.

Днес обаче над лечебното заведение са надвиснали някои заплахи:

-            икономическата криза и последиците от нея (100% дейност срещу 80% финансиране);

-            намаляване броя на обслужваното население – респективно на приходите, смяна на модела на финансиране от НЗОК;

-            увеличаване на броя на пациентите в тежко и критично състояние, както и на неосигурените – респективно на разходите;

-            криза в лекарствоснабдяването поради задълженията към доставчиците;

-            липса на лекарско и сестринско попълнение в следващите години – нарушение на професионалната приемственост;

-            дехуманизация и комерсиализация на професията;

-            увеличаване на конкуренцията с възможността от възникване на нови лечебни заведения;

-            неочаквани бедствени и аварийни ситуации.

Нито слабостите, нито заплахите обаче не са попречили на екипа да търси нови възможности. Стремим се към:

•             Възползване от географското местоположение, трансграничните коридори и регионалното сътрудничество;

•             Преструктуриране на лечебното заведение в посока на опазване на традиционно силните структури и дейности, оптимизиране на всички видове ресурси;

•             Възползване от оперативните програми за регионално развитие за доизграждане на болничната инфраструктура и за техническо преоборудване;

•             Обновяване и обогатяване на болничния продукт и търсене на нови потребители;

•             Поддържане на оптимална цена на услугите спрямо тези на конкуренцията – близка и далечна;

•             Разширяване на информационната болнична система;

•             Подобряване на квалификацията и качеството;

•             Повишаване на мотивацията на персонала и осигуряване на справедливост в разпределението без уравниловка;

•             Поддържане на добър болничен PR и сътрудничество с правителствения и неправителствения сектор, диалог със синдикалните и съсловни организации в лечебното заведение.

С какви проблеми се сблъскваме?

Организационни

l Различни и често променящи се изисквания и противоречивост в нормативната база.

l Колаборацията ЦСМП – спешно приемно отделение –болнични  отделения – републикански консултанти.

l Липса на хосписи и структури за долекуване – налагащи се чести хоспитализации на хронично болни в изострено състояние.

Финансови

l Недостатъчно финансово обезпечаване на лечебно-диагностичния процес.

l Неясна инвестиционна среда.

l Липса на допълнителни източници на финансиране.

Известно е, че 2010 г.премина под знака на пълна неяснота и непредсказуемост.

•             Кадрови

l Тромава система за специализация на кадри.

l Липса на специалисти и новозавършили лекари.

l Липса на мотивация и нежелание за работа извън големите градове.

•             Технологични

l Нарастване ресурсоемкостта на процесите.

l Проблеми с енергийната ефективност.

l Бавно навлизане на информационните технологии.

Какво предлагаме

•             Нормативната база да бъде приведена в съответствие с по-ясно дефинирана здравна политика за развитието на националното и регионално здравеопазване.

•             Гарантиране на спешната медицинска помощ като елемент на социалната и националната сигурност, дори и в най-отдалечените райони на страната.

•             Предвид възрастовия състав на населението – неефективните болнични заведения за активно лечение да се преструктурират в заведения за долекуване, рехабилитация и грижи.

•             Като цяло да се подобри достъпът до общопрактикуващ лекар, лаборатория и специалист от спектъра на социалнозначимите заболявания в планинските и полупланински райони.

•             Осигуряване на достатъчен финансов ресурс за обезпечаване на качествен лечебно-диагностичен процес от различни приходоизточници.

•             Ясна инвестиционна политика за лечебните заведения от страна на техния собственик.

•             Перманентна квалификация, обвързана със стимули.

Д-р Тодор ЧЕРКЕЗОВ, дм
изпълнителен директор на МБАЛ “Д-р А. Дафовски”в Кърджали

Отговори

Copyright © 2009 ФОРУМ МЕДИКУС. All rights reserved.
   
Designed by Theme Junkie. Modified by Magstudio. Powered by WordPress.